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2013_Seminararbeit Produktionsmanagement_-_Konzentration_auf_Kernkompetenzen_durch_Betreibermodelle_ -_Sebastian_Enger


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Inhaltsübersicht:

Kurze Zusammenfassung:    Aufgabenstellung: Bearbeitung der Frage: Konzentration auf Kernkompetenzen durch Betreibermodelle? Univ.-Prof. Herwig Winkler Seminararbeit im Fach Produktionsmanagement Konzentration auf Kernkompetenzen durch Betreibermodelle? eingereicht von: B. Grundlagen von Kernkompetenzen und Betreibermodellen ................................................. 7 2.3.3. Potentiale ................................................................................................................. 9 2.3.5. Vergleich 2001 und 2009 in der Industriegüterbranche in Deutschland (mit Eigenanteil) ............................................................................................................................. 14 3.1. Unternehmenssituation von KUKA und Chrysler im Jahr 2005 .................................. 16 3.2.1. SWOT Analyse von KUKA im Jahr 2005 (Eigenanteil) ..................................... 20 3.3. Analyse der Unternehmensentwicklung von KUKA und Chrysler ............................. 22 3.3.2. Weiterentwicklung der Stärken und Schwächen Analyse von KUKA im Jahr 2006 im Vergleich zum Jahr 2005 (Eigenanteil) ...................................................................... 25 3.4. Darstellung der Entwicklung von Kernkompetenzen mit Schwerpunkt KUKA im Jahr 2006 ..................................................................................................................................... 26 3.4.1. Darstellung der Kernkompetenzen bei KUKA im Jahr 2006 nach Einführung des Betreibermodells ............................................................................................................... 34 LITERATURVERZEICHNIS...............................................................................................36 ANHANG.41 Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Management von Kernkompetenzen mit Hilfe des Stage Gate Modells (Eigene Darstellung basierend auf Cooper, 2002, S. 27) Abbildung 3: Privat Public Partnership Vertragsmodelle (Quelle: Nicklish, 2007, S. 25) Abbildung 4: Einsatz von Betreibermodellen und hybrider Leistungsbündel im Zeitraum 2001-2012 in der deutschen Invesitionsgüterindustrie (Eigene Darstellung basierend auf Lay, 2003, S. 19; sowie vgl. 5 Entwicklung auf seine Robotersparte. Der fiktive Schnitt in der Branche betrage 7 Prozent. Durch geringere Rücksendungsquoten konnte im Unternehmen erreicht werden, dass weniger Kapital bei Rücklieferungen gebunden wird und sich damit strategische Wettbewerbsvorteile gegenüber Marktmitbewerbern sichern lässt. Dazu ist es wichtig, die aktuellen Kundenwünsche zu analysieren und Prognosen für 8 Vgl. Wettbewerbsvorteile sollen im Unternehmen möglichst dauerhaft gesichert werden. 2.3. Grundlagen von Betreibermodellen Im folgenden Unterabschnitt 2.3 soll auf das Thema Betreibermodelle eingegangen werden. Das gesamte Projekt wird in die Bereiche Planen, Bauen, Finanzieren, Betreiben und gegebenenfalls Verwerten eingegliedert und über den gesamten Lebenszyklus des Vorhabens lassen sich Kosteneinsparungen realisieren. Risiken können für den Betreiber zum Beispiel Energiekosten oder Preisgestaltung für speziell benötigte Baustoffe sein, die nicht nur der private Betreiber tragen sollte. Nicklish, F. 2.3.4. Ausgewählte Betreibermodelle in Deutschland Es gibt verschiedene Betreibermodelle, die verstärkt in Deutschland eingesetzt werden. Grundlage ist ein rechtsgültiger Vertrag. Ein Beispiel ist, dass die Abwasserversorgung in Rostock auf diesem Modell basiert. Der private Betreiber muss die Anlage bauen, betreiben und finanzieren. In Schwerin zum Beispiel waren die Stadtwerke zu 49 Prozent an der Projektgemeinschaft beteiligt und verantwortlich für die Wasserversorgung und Entsorgung, als auch für den Nahverkehr. 18 2003 setzten circa 4 Prozent der 1450 befragten Firmen des verarbeitenden Gewerbes in Deutschland Betreibermodelle ein. Schröter, Buschak, Jäger, 2010) Mit Verweis auf Abbildung 4 sieht man die Auswertung der gesammelten statistischen Daten von 2001 bis 2009 aus der verwendeten Literatur heraus. Nach Ansicht des Autors wird sich der Anlagenbetreiber verstärkt darum kümmern, seine Anlagen noch kostengünstiger zu betreiben, wobei hier vorrangig Technologie- und Innovationsmanagement betrieben werden muss (im Speziellen Forschung und Entwicklung), um für sich Kostenvorteile zu erarbeiten und seine Dienstleistung in dieser Form ebenso preiswerter an den Kunden weitergeben zu können. Dazu werden aus den jeweiligen Geschäftsberichten verschiedene Statistiken zitiert, um ein einführendes Bild von der jeweiligen Lage des Betreibers KUKA und des Kunden Chrysler zu präsentieren. Kuka Aktiengesellschaft (2005a). Der Vorstand richtete sich an den Aufsichtsrat und empfahl die Ausschüttung einer Dividende von 1,50 Euro pro Aktienschein. Kuka Aktiengesellschaft (2005c), S. Großes Potential sprach man hierbei China zu.26 Stärken KUKA gilt als sehr innovativer Produzent von Robotertechnik, dazu gehören die Schweißen & Schneiden Roboter und die Safe Robot Technologie. Diese dritte Gerätegeneration wurde mit einer Komponente von Trumpf ausgestattet und ihm damit Fähigkeiten verliehen, die Konkurrenzprodukte im Jahr 2005 noch nicht leisten konnten. Die Netto-Konzernverschuldung betrug 2005 175,9 Millionen Euro. 20 benötigt und somit weniger eingekauft. Die damalige Firma DaimlerChrysler engagierte sich verstärkt im Bereich Entwicklung und Produktion von Motoren und Automobilen. Produktionsmitarbeiter wurden geschult und im Juli 2006 begann die Fertigung der ersten Automobile in Form des Pay on Produktion Modelles, bei dem KUKA von Chrysler für jede hergestellte Karosse einen Fixbetrag bekam. Es gelang KUKA im Geschäftsjahr 2006 in Indien, als auch in Nordamerika, eine größere Roboteranlage als Referenzschauplatz aufzubauen. Grundlage für die Investition in dieses Betreibermodell war auch die stabile Marke Jeep Wrangler von Chrysler, von denen im Jahr 600 000 Stück abgesetzt werden konnten und das aufgebaute Vertrauensverhältnis zwischen Kunde und Betreiber stärkten.31 Chrysler Im Laufe des Jahres 2006 war das Wachstum der weltweiten Automobilmärkte leicht abgeschwächt. Gründe dafür waren der unerwartet schwierige Markt und der Wettbewerb im US-Automobilsektor und den damit verbundenen Verlusten bei der Chrysler Group. Daimler Chrysler AG (2006), S. Chrysler stellte die Betriebstätte und ließ von KUKA nach dem Pay on Production Prinzip fertigen. Chrysler arbeitete schon vor 2005 mit KUKA zusammen und nutzte deren Robotertechnik für die eigene Fertigung, entschloss sich, mit KUKA zu kooperieren.

Auszug aus dem Inhalt:    Aufgabenstellung: Bearbeitung der Frage: Konzentration auf Kernkompetenzen durch Betreibermodelle? eingereicht von: B. 3 2.2. Management von Kernkompetenzen .............................................................................. 14 3.1. Unternehmenssituation von KUKA und Chrysler im Jahr 2005 .................................. 26 3.4.1. Darstellung der Kernkompetenzen bei KUKA im Jahr 2006 nach Einführung des Betreibermodells ............................................................................................................... 34 LITERATURVERZEICHNIS...............................................................................................36 ANHANG.41 Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Management von Kernkompetenzen mit Hilfe des Stage Gate Modells (Eigene Darstellung basierend auf Cooper, 2002, S. 22) Abbildung 2: Gründe für die Nutzung von Betreibermodellen (Quelle: Wildemann, 2006, S. Im Bereich Betreibermodelle wird ein Vergleich der Gesamtsituation der Industriegüterbranche in Deutschland in den Jahren 2001 und 2009 mit Hilfe verschiedener Literatur aufgezeigt. 2.1. Definitionen Kernkompetenzen sind schwerpunktmäßige Kompetenzen in einem Unternehmensbereich, die für Kunden einen überragenden Nutzen darstellen und Vorteile auf dem Markt gewähren. Unternehmen mit Ambitionen zum Technologieführer werden den Aspekt der Kernkompetenzen anders betrachten als Unternehmen, die als Technologiefolger in den Markt eintreten. Der fiktive Schnitt in der Branche betrage 7 Prozent. 25) 16 Vgl. Der Jahresüberschuss wurde im Jahr 2004 mit 48,8 Millionen Euro beziffert. Kuka Aktiengesellschaft (2005a). Da das Unternehmen seine Produkte auch ins Ausland exportiert, ist man abhängig von Wechselkursschwankungen. Sollten diese Schwankungen zu stark die Bilanz beeinflussen, könnte man bei KUKA über Finanzabwicklung im jeweiligen Land nachdenken. 3.3. Analyse der Unternehmensentwicklung von KUKA und Chrysler Im Jahr 2005 wurden die Weichen für die Kooperation zwischen KUKA und Chrysler gestellt. Da KUKA sehr schnell und mit eigenen Robotern fertigen konnte, kam ihnen das Pay on Production Prinzip zugute. Dazu wurde die eigene Kernkompetenz Robotik weiterentwickelt. Dieses Fachwissen wurde genutzt, um in einem Betreibermodell zu kooperieren, bei denen die eigenen Stärken konsequent genutzt wurden.

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